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2020/07/07

突发事件之下,供应链计划如何敏捷应对?

2020/2/25 北京
FuturMaster Consultant Team
过去的一个多月里,我们亲身经历了这一重大疫情突发事件。医护工作者奋战在最前线,控制新冠病毒的肆虐;国家、社区和企业极力保障人民的安全和基本生活;各地限制人员出行和聚集、复工时间推迟,有效防控疫情扩散。然而与此同时整个社会的经济和生活不得不做出相应的牺牲,企业原本的计划和节奏,一时间被全盘打乱。

突发状况下,供应链部门面临那些挑战?

供应链作为核心部门,身处风暴中心,面临着来自上下游各方面的挑战。FuturMaster 将从不同企业收集到的反馈进行以下总结,你的供应链是否正在经历同样的影响与挑战:

1. 需求方面

春节假期以来,除疫情相关产品的需求激增以外,终端消费者短期需求大幅下降,社交场所相关线下渠道的需求基本完全停滞。因外地务工人员滞留在家乡,线下需求地域分布也有所改变,一二线城市的需求涌入三四线城市,部分需求转移至线上。企业的经营计划由此彻底被打乱。

需求计划全面打乱,滞销与缺货并存:原先铺下去的产品,有些产品在有些地方滞销很多,而另外一些产品或者另外一些地区却缺货严重。对供应紧张的产品,销售拼命找供应链要货;对滞销的产品,很多企业则不得不通过临时的线上促销来消化库存追加销量。

需求不确定性强:经销商的情况不确定性很高,各经销商复工的时间有先有后且不确定,造成销售给出的短期预测不停地变化。而且很多经销商都面临着较大的现金流压力,未来的进货意愿也受影响,中长期需求也面临很大不确定性。

原有的营销策略面临重新调整:已投入资金的市场活动被搁置,原本计划上市的新产品也可能由于疫情影响无法如期上市。市场和销售部门一边被预算左右着,一边被业绩挑战着,需要尽快依据疫情影响,重新调整销售策略、销售渠道和产品结构,来适应市场变化。

2. 供应方面

原有的供应网络大面积瘫痪:随着疫情的发展,政策的调整引起供应环节受到的限制大范围增加,原本不是瓶颈的环节也纷纷出现问题。

  • 生产:由于工人到岗限制,对自动化程度较低的生产制造企业而言,人员将成为主要制约产能的因素,即使机器产能充分也无法快速恢复生产;
  • 物流:仓库工人和司机不到位,运力有限,堆在仓库的货品发不出去;省际交通受阻,物流路径受限,原本相对固定的供应路径被打乱;
  • 原材料:已经开工的企业焦急等待供应商复工,原料包材的交期推迟或者完全无法交付等等。
计划难度增加:这些现实情况都会影响供应计划的整体安排,每多一个瓶颈环节,都会增加计划的相互牵连,比如要增加一支产品的生产,有限的共用资源意味着另外一系列产品必须减少生产。计划的调整从局部的问题瞬间变成牵一发则动全身的问题,原有既定的供应规则被打破,而供应链部门过往的经验很多也不再适用,全靠手工表格,很难做出好的计划与决策。即使有计划系统,如果系统中的供应规则是既定的,计划员不能方便灵活地根据当下的现实情况来调整供应网络配置与供应规则,或者调整时需要根据人工指定的供应网络关系而不能智能地给出优化的选择,那么这样的系统也是无法帮上忙的。
变化更加频繁:各个环节不确定性以及频繁的变化,更加放大了供应链部门每天需要面对的挑战。销售端更加频繁地更新需求,好不容易刚安排下去的计划,又突然得知供应商的工厂发现疑似病例被政府要求停工隔离,原料不能如期交付。

需求计划全面打乱,滞销与缺货并存:原先铺下去的产品,有些产品在有些地方滞销很多,而另外一些产品或者另外一些地区却缺货严重。对供应紧张的产品,销售拼命找供应链要货;对滞销的产品,很多企业则不得不通过临时的线上促销来消化库存追加销量。

求不确定性强:经销商的情况不确定性很高,各经销商复工的时间有先有后且不确定,造成销售给出的短期预测不停地变化。而且很多经销商都面临着较大的现金流压力,未来的进货意愿也受影响,中长期需求也面临很大不确定性。

原有的营销策略面临重新调整:已投入资金的市场活动被搁置,原本计划上市的新产品也可能由于疫情影响无法如期上市。市场和销售部门一边被预算左右着,一边被业绩挑战着,需要尽快依据疫情影响,重新调整销售策略、销售渠道和产品结构,来适应市场变化。

面对以上挑战,企业如何从容应对?

供应链数字化建模和剧本模拟分析是企业高效管理供应链并敏捷应对突发事件的有力保障。

显然,这场疫情对企业的供应链管理能力的带来了严峻的考验,对企业的收入和盈利的影响无疑是巨大的。然而,疫情带来的压力和挑战对每个企业都存在,在发生这种大范围扰乱供应链的突发事件下,一个企业供应链的管理能力决定了是否拥有逆势而发的竞争优势。如何整合多方信息,加强各部门间的协同?如何快速应对需求和供应双方面不断的变化,全力保障每一张订单的交付,将损失降到最低?疫情过后,一旦出现报复性的需求反弹,我们又要如何赢得先机,做好准备?
  • 二是约束条件的建模能力能否在计算模型中同时体现设备产能、人员产能、仓库容量,仓库装卸能力和运力等资源对供应的影响,保证上下游计划的一致性;另外生产工艺中特定的最小生产量和切换线时间、质量控制要求的生产放行时间等约束条件是否可以被正确考虑,这些都是手工计划的难点,特别是在疫情影响下,销售的产品组合(Product mix)的变化将更为显著,可能会带来额外的瓶颈资源,需要计算模型才能够帮助预见到。
  • 三是模型调整的灵活性手工表格的供应链模型能否灵活且快速地根据实际情况更新,尤其在疫情波及下,工厂关闭、原料不足、点到点物流路径关闭、临时增加的物流路径等影响因子是否可以便捷地反映在模型中,在本就紧迫的情况下争取计划更新的时间。

只有做到了这些方面,建立的模型才可以称之为真正的数字孪生(Digital Twin – Gartner)。再配合强大的智能优化引擎,来保障输出的计划具有可执行性。这样能更有效地帮助企业提升 S&OE 以及 S&OP 流程的效率,实现成本的最优。

(FuturMaster供应计划数字孪生,充分考虑端到端约束、参数与成本,能够根据需要实时更新,并一键优化输出可执行的供应方案)

4. 剧本模拟分析 What-if analysis

  • 对于供应链成熟度较高的企业,从中长期计划的角度,做好基于数据的剧本模拟分析,提前假设不同的情境,做好预案。这些工作可以帮助团队发现哪个环节最需要关注和改善,并从战略视野上提供决策依据。从而可以更进一步巩固从 supply chain planning 到 integrated business planning (IBP) 的转变。需求端剧本:根据疫情发展情况,判断返工潮的时间,提前准备多版需求剧本以组织分销,应对变化。这一场重大疫情势必会影响人们的消费习惯,当消费人群和销售渠道变化,产品结构会有所调整,促销活动与新品要重新组织,准备相应的需求版本以确定供应是否可以保障。供应端的剧本:基于每一版的需求端剧本,供应端也可以模拟不同的剧本,以得到成本更低、效率更高的供应方式:▲考虑各地复工时间不同,工厂人员和设备产能、物流仓储人员能力将有所不同:
    • 模拟复工人员到位情况,当疫情得到缓解,各工厂的人员产能在不同时期爬升到30%/50%/80%时,怎么协调保障重要产品的优先生产,同时实现产线之间的最优分配。
    • 有些地区的工厂彻底关停,需要考虑如何安排其它工厂补足供应。这时必须要兼顾各个供应环节的关键瓶颈,不同的品种在每个工厂的生产可能性和成本如何,哪些物流路径没被关闭以及它相应的成本如何,各个仓库可配备的装卸能力等等,有了这些条件输入后才能重新有效地调整供应网络,安排生产、转储与配送,实现工厂间的最优分配,最小化成本的同时避免产品大面积缺货和滞销的情形。

    ▲部分供应商交期变化,如果有些原材料 Lead Time 加长,不确定性增加,各产品的安全库存策略应该调整为多少来保障供应,而生产计划又将如何随之调整?

    ▲若未来需求增长幅度较大,各分销中心和工厂仓库的仓储能力和运力是否还能支持需求的变化,要如何调整?是否需要提前租用外仓等等。

写在最后的话

随着一个个好消息传来,疫情终将被战胜,经济生活逐步会恢复正常。然而,这并不意味着风平浪静。我们正处在一个加速变化的时代,随着互联网带来的影响,如今的市场、社会和经济的波动与不确定性已经常态化。即使疫情结束恢复正常,未来还会不断有新的变化和挑战出现。在未来航行中,企业能否顶住一个个的巨浪并保持重心,取决于现在是否已经下定决心拥抱变化,是否正在逐步转型,强化感知变化和应对变化的内功…
“人之所以不愿改变,是因为害怕未知,但历史唯一不变的事实,就是一切都会改变。-尤瓦尔·赫拉利《未来简史》

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“人之所以不愿改变,是因为害怕未知,但历史唯一不变的事实,就是一切都会改变。”

-尤瓦尔·赫拉利

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